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达利逆袭之战

2018-02-27 10:22:59 来源:

      食品饮料行业的王者之争,进入了一个新的回合。

      作为中国旺旺产的得意之作是当年的旺仔牛奶,这一单品曾经年销售额超过百亿人民币,是中国乳品行业的奇迹。然而这两年,无论旺旺团队在新品开发上多么努力,无论特浓牛奶和O泡果奶在盲品测试中获得了多么好喝的称赞,但推到市场上之后,反响就是不温不火。

      最糟糕的是旺旺的天猫旗舰店曾经推出一个叫“你没吃过的旺旺”的专题,实话说,这个专题不如改名叫“你没什么印象的旺旺”。里面的品牌在市面上大多难觅踪迹,比如 “那多利”、“哎哟”、“辣人”、“贝比玛玛”。

      但是同样是乳制品,达利食品去年推出的一款叫豆本豆的豆奶饮品,刚上市就能成为市场爆款,两个月收入过两亿。

      资本市场也因此“见风使舵”。旺旺的市值从高点连跌数年接近腰斩,而2015年才上市的达利食品市值却翻了一倍,一度站上了千亿港币——不仅超过了旺旺,还超过了港股食品公司曾经的老大哥康师傅控股。

      食品饮料行业的王者之争,进入了一个新的回合。

      同样是重磅新品,旺旺采用的还是和旺仔牛奶一样的复原乳,这是一种已经被众多媒体曝光过安全但不新鲜,好喝但不健康的原料。

      达利则另辟蹊径,没有参与现在厮杀惨烈的牛奶产品,而是选择中国人喜爱却缺乏好产品的豆奶,同时反复强调绿色健康营养等要素,于是旗开得胜。

      从产品力的引领者到跟跑者再到落伍者,中国的消费者升级了,旺旺的产品却自动降级了。

产品创新是把双刃剑

      台资企业是不是完全的不思进取呢?统一企业中国会第一个跳出来抗议。

      前些年统一的方便面爆款老坛酸菜面销量曾高达40亿,近两年来的高端品牌汤达人也越战越勇。要不是半道里杀出来“饿了么”和“美团”这些外卖平台,统一本是有机会打个漂亮的翻身仗的。

      但按照业内人士的看法,像统一和旺旺这样的公司,已经陷入了“盲目创新”的困境——看起来新品红红火火,却总是赚不到钱。

      以饮料行业为例,统一曾在一年内一口气推出了十余款新品:包括中式饮料如饮系列、果蔬汁微食刻系列、果汁饮料怡赏系列、冷泡茶小茗同学、assam小奶茶、即饮咖啡雅哈HEY系列以及朗朵即饮咖啡等。

      这其中只有小茗同学成为了爆款,其他新品很快就难觅踪迹。但由于现在消费者非常容易“喜新厌旧”,小茗同学的生命周期也不过只有短短两三年。

      可与此同时,如此频繁的产品创新需要付出多少成本呢?

      一款饮料新品需要6000-8000万元的开发成本,还要大量的营销和渠道资源配合。因此,统一的研发费用在2016年高达2.3亿人民币,占到了当年净利润的三成。可它的饮料业务收入反而在当年下降了13%,这个幅度甚至大于康师傅饮料业务6%的降幅。

      当创新没有找到合适的方向和路径时,反而会成为业绩的绊脚石。

达利的逆袭之路

      过去几年,在分析台资企业衰落原因的各种文章中,常用的论点包括“消费升级的必然结果”、“打败康师傅的不是统一,而是饿了么”、“当中间市场陷落,社群经济来临,小众的崛起将成就新的商业梦想”诸如此类。

      这些论调都有一定的道理,但却不能解释一个问题——为什么同样是做快速消费品的大公司,达利食品却能在这几年逆势而上,成就千亿市值?

      用一个例子可以见微知着。

      2013年达利推出乐虎的时候,没有人看好这款产品。尽管人人都知道功能性饮料在中国会爆发,但有红牛的珠玉在前,为何会有人为连包装都极其类似的乐虎买单?

      但市场忽略了两点,第一是后发战略的低成本,第二是中国消费品市场的复杂分层。

      红牛用了十几年的时间让功能性饮料的意义深入人心,因此当乐虎进入市场的时候,已经无需再为此付出高昂的市场教育成本。

      而告诉消费者为什么需要它,是统一旺旺们在产品创新时最头痛的任务。与此同时,达利的渠道体系巧妙的避开了一二线和华东城市——那里的消费者已经被各种品牌宠的十分挑剔,而在达利重点布局的三四线城市和农村市场,良好的性价比依然是消费者关注的重点。

       因此,当价格只有红牛一半的乐虎闪亮登场时,看起来已经垄断的功能性饮料市场被迅速撕开了一个小口。两年间,红牛的市占率已经从90%下降到了70%。

       去年达利食品被沽空机构质疑时,有一个关键的争论点是超低的运营费用上——康师傅和统一的销售费用要占到总营收的接近三成,可达利却只有一成五;三剑客的净利率只有5%-6%,而达利却有15%。这无疑让投资者心生疑窦。

       达利的回应则揭开了它为何可以快速攻占三四线城市乃至农村市场的奥秘——用低出厂价给予经销商远高于竞争对手的利润空间,让经销商自觉自愿的推广产品,并承担销售环节中的一部分费用。

       这种方式和OPPO、VIVO在线下销售手机的模式一脉相承,后者的成功也同样与三四线城市的消费升级密不可分。

       康师傅和统一的饮料是业界出了名的低毛利产品,经销商卖一瓶只能赚几毛钱,而卖一罐乐虎可以直接赚一块多,终端零售店自然更有动力把达利的产品放在显眼的位置。

尽管较低的出厂价会让公司丧失一部分对渠道的管控力,但相比迅速抢占的市场份额来说,这点损失对于达利来说可以接受。

       讨巧的后发战略、面向三四线城市的布局、充分调动经销商积极性的渠道管理,这些共同构成了食品行业新的产品力,也让达利不像台资三剑客那样饱受电商和小众食品的冲击。

找到适合自己的战场

       单纯用消费升级四个字就将曾经叱咤风云的台资食品一棍子打死未免太过片面。

       事实上,真正让他们败走麦城的,是原本引以为傲的产品、渠道、营销三大强项,都落后于这个市场的发展速度。

      尽管2017年以来台资企业的股价表现不俗,原因却不是他们的产品重新受到欢迎,而是因为之前的市场预期非常低,以及通胀周期下的产品涨价逻辑。

       这些,显然不是消费长牛股应有的投资逻辑。

       反观达利等企业,尽管存在渠道把控力不足、产品定位难以在一二线城市发展等问题,但它们就如同90年代的台资企业那样,敏锐的捕捉到了中国市场的差异化,搭建起自己独特的产品力,因此在传统食品巨头纷纷陷落的今天,逆势而上,成就千亿市值。

       所以说,对于食品饮料公司而言,如果无法像可口可乐和茅台那样拥有无可匹敌的产品护城河,那么找到适合自己的市场是最重要的。

       台资企业二十年前从台湾迁移来内地是这么做的,达利现在专攻三四线城市也是同样的道理。

 

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